Plus d’un an après le début de la pandémie, partenaires sociaux, RH et dirigeants reviennent sur le rôle de révélateur qu’a joué la crise Covid sur le dialogue social dans les entreprises.
2020 a secoué toutes les entreprises et obligé les acteurs sociaux à repenser leurs modes de communication respectifs. Plus d’un an après le premier confinement, on peut déjà tirer quelques grandes tendances sur l’évolution du dialogue social. Michel Barabel est directeur de l’Executive Master RH de Sciences Po Paris et co-auteur aux éditions Dunod du livre Manageor, Tout le management à l’ère du digital, dont un chapitre est consacré à la pandémie. « Cette crise a eu un effet assez darwinien sur le sujet des relations sociales. Les entreprises qui sont entrées dans la crise avec un dialogue social dégradé ont plutôt vu les tensions s’aggraver. Celles qui avaient un bon ou très bon dialogue social l’ont vu s’améliorer. »
L’entreprise comme liant social
Aude d’Argenlieu, directrice du cabinet d’accompagnement psychologique IAPR, était aux premières loges pour observer les effets de la pandémie sur la qualité de vie au travail. Elle les détaillait lors du webinaire « Quels nouveaux liens avec les salariés en sortie de confinement », organisé par Miroir Social et Up.
« Le premier confinement a vu les appels augmenter de 40%. La majorité étaient en lien avec la pandémie et ses conséquences relationnelles : isolement, perte de lien avec le manager, difficultés conjugales en lien avec le confinement… » Le tout-télétravail a révélé que pour certains salariés, le travail est le seul lien social. Dès lors, « une responsabilité s’instaure pour l’entreprise en contexte de crise, souligne Aude d’Argenlieu. Cela la renvoie à son rôle humain, en termes de lien social ». IAPR a noté que les manquements en communication de certaines entreprises ont eu des retentissements sur les salariés : « Cela a créé des sentiments d’injustice et mis à l’épreuve la cohésion. Un peu de colère aussi, accompagnée d’angoisse pour les personnes qui n’avaient pas le choix que de travailler sur site, par exemple. »
Le digital pour maintenir le lien
Bernard Vigouroux, délégué syndical central FO chez Leroy Merlin, confirme : « Cette crise a agi comme un miroir grossissant de ce qui se passait avant dans l’entreprise. Il y a eu un grand manque de communication chez nous, le lien a été coupé brutalement notamment chez tous les salariés passés en chômage partiel qui ne comprenaient pas que leur employeur n’ait pas le droit de leur parler. Où obtenir des informations ? » Le syndicat a su innover avec des Facebook live, ouverts à tous, pour « conserver du lien et donner un maximum d’informations ». Ces rendez-vous, « indispensables » selon le syndicaliste, vont perdurer.
Tout comme l’innovation pratiquée au sein du groupe Up, dont le CSE a mis en place un système de push par SMS pour informer ses salariés des mesures prises dans l’urgence, un outil qu’il propose également aux entreprises.
Maturité du dialogue social à distance
L’organisation « à distance », même improvisée et imposée, a paradoxalement montré ses bons côtés en matière de dialogue social. Michel Barabel a noté que l’ensemble des acteurs qu’il a rencontrés avaient ressenti une plus grande maturité du dialogue social et de la co-construction. « Chez Burger King, par exemple, il y a eu beaucoup de réunions des instances du personnel pour déployer des plans d’action et protocoles. Tout ce dialogue s’est fait à distance et les partenaires sociaux se sont découverts dans leur intimité, avec les enfants sur les genoux parfois ! Des DRH nous ont dit que cela changeait la vision de leurs interlocuteurs. Cela a déthéâtralisé les relations sociales en entreprise qui peuvent parfois tourner au jeu d’acteurs en France. »
Globalement, le regard des acteurs de l’entreprise sur la fonction RH s’est amélioré en 2020. « Les dirigeants ont découvert qu’une fonction RH pouvait délivrer un plan d’action en 24 heures, assurer de la formation à distance. Les salariés, eux, ont redécouvert une fonction souvent jugée ‘pas assez humaine et loin des salariés’ », souligne Michel Barabel.
2021, « année de tous les dangers »
Là où, en revanche, les acteurs n’avaient pas bâti de relation de confiance avant la crise pour pouvoir basculer en mode coopératif, cela a généré des conflits. « Dès la fin du premier confinement, ces entreprises ont d’ailleurs connu des grèves et des revendications », souligne Michel Barabel. Il craint d’ailleurs que pour beaucoup d’entreprises, après la « lune de miel qu’a été 2020 » pour le dialogue social, on ne revienne à des rapports beaucoup plus tendus en 2021-2022. « Il faut maintenant gérer la crise économique, les destructions d’emploi. Chacun risque de reprendre sa posture. 2021 est l’année de tous les dangers , s’inquiète-t-il, avant d’espérer que les RH, sauront agir de façon éthique pour gérer les restructurations qui vont s’imposer ».
Bibliographie
Manageor – Tout le management à l’ère digitale
MANAGEOR est l’ouvrage de référence à la pointe des nouvelles pratiques du management. Il constitue un outil indispensable pour tous ceux – managers, étudiants, consultants ou chercheurs – qui souhaitent enrichir et approfondir leurs connaissances managériales.
