QVCT : Où en sont les collectivités ?

La QVCT est un véritable levier d’attractivité et d’engagement dans la fonction publique territoriale. En répondant aux attentes croissantes des agents — notamment en matière de sens au travail, d’équilibre vie professionnelle/vie personnelle, de reconnaissance et de participation — elle permet aux collectivités d’enrichir sa marque employeur et favorise un climat de travail plus épanouissant, propice à la fidélisation des agents et à l’amélioration du service public.

QVCT dans la fonction publique : Un atout pour l’attractivité et l’engagement des agents

Tous les chiffres cités sont issus du Baromètre HoRHizons 2025, qui donne les tendances de l’emploi territorial et politiques RH des collectivités et des intercommunalités.

Santé au travail et prévention

La santé au travail et la prévention des risques sont des composantes essentielles de la QVCT, car elles permettent d’agir en amont sur les causes de mal-être, d’absentéisme ou de désengagement. En intégrant la prévention dans une démarche globale de qualité de vie au travail, la collectivité ne se limite pas à traiter les symptômes, mais agit tout autant sur l’organisation, les pratiques managériales et les conditions concrètes d’exercice des missions.

Constats

1. 90 % des collectivités engagées en QVCT ont mis en œuvre des actions sur la sécurité et l’hygiène au travail.
2. 55,3 % des collectivités engagées en QVCT ont mis en place un plan de prévention des RPS (risques psycho-sociaux)
3. 20,7 % constatent une hausse de l’absentéisme, notamment dans les intercommunalités et les grandes communes.

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Dialogue social et professionnel

Le dialogue social est un levier stratégique incontournable pour faire de la QVCT un véritable projet collectif au sein des collectivités. Il permet de co-construire les politiques RH, de prévenir les conflits, et de renforcer la cohésion interne en donnant une place active aux représentants du personnel et aux agents dans l’identification des enjeux et la définition des actions à mener.

En impliquant toutes les parties prenantes dès les premières étapes de la démarche, au-delà de la simple information, le dialogue social favorise la reconnaissance, l’implication et l’adhésion des équipes, tout en révélant les dysfonctionnements et les leviers d’amélioration de l’organisation du travail. Il contribue ainsi à ancrer la QVCT dans une dynamique durable, partagée et adaptée aux réalités du terrain.

Constats

1. 79,5 % des collectivités interrogées estiment que la qualité du dialogue social est restée constante, après les élections professionnelles de 2022 et jusqu’à ce jour.
2. Les deux principales actions engagées en faveur du dialogue social sont la consultation des agents (71,9%), la communication régulière (52,3%) sur des sujets tels que les lignes directrices de gestion (LDG), le plan de formation, les démarches de Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ou GEPC ou le Document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP)
3. Les accords négociés dans le cadre du dialogue social portent principalement sur :

• La protection sociale complémentaire ou PSC (75 %),
• La santé et la médecine (22%),
• La rémunération (16,4%),
• La qualité de vie au travail (14,5 %),
• Le temps de travail (14%),
• Le télétravail (11,4%).

Organisation, contenu et réalisation du travail

L’organisation du travail, son contenu et sa réalisation influencent directement la QVCT en structurant le quotidien professionnel des agents :

• Une organisation claire, équitable et adaptée permet de réduire la charge mentale, d’éviter les tensions et de favoriser l’autonomie.
• Le contenu du travail, lorsqu’il est porteur de sens, varié et en adéquation avec les compétences, renforce l’engagement et la motivation.
• Les conditions de réalisation — moyens matériels, temps alloué, coopération entre collègues — jouent un rôle clé dans le bien-être et la prévention des risques psychosociaux.

Ensemble, ces dimensions façonnent un environnement de travail propice à la santé, à l’efficacité et à la reconnaissance professionnelle.

Constats

1. L’adaptation du temps de travail et de son organisation fait partie des axes prioritaires de la stratégie RH pour 67,1% des collectivités.
2. 79,1 % des collectivités agissant pour la QVCT ont investi dans l’amélioration des locaux, et 79 % dans l’aménagement du temps de travail
3. 69,8 % ont versé la prime pouvoir d’achat, souvent en lien avec des enjeux de bien-être et de reconnaissance

Compétences et parcours professionnels

Le développement des compétences et la valorisation des parcours professionnels sont des leviers majeurs de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail (QVCT), car ils renforcent à la fois le sentiment d’utilité, la reconnaissance et l’autonomie des agents. En permettant à chacun d’évoluer, de se projeter et de s’adapter aux transformations du travail, la collectivité favorise l’engagement et la motivation.

De plus, des parcours clairs et des opportunités de montée en compétences contribuent à prévenir l’usure professionnelle, à sécuriser les trajectoires et à renforcer la confiance dans l’avenir. Cela crée un climat de travail plus serein, propice à la performance durable et au bien-être collectif, indispensable pour maintenir par ailleurs la qualité du service public.

Constats

1. 83,2 % des collectivités priorisent la formation et le développement des compétences
2. Les formations les plus mises en œuvre sont les formations obligatoires (78,2 %), statutaires (61,6 %) et celles liées à la prise de poste (58,2 %).
3. Les dispositifs internes (tutorat, AFEST ou action de formation en situation de travail, immersions) progressent, mais restent limités aux grandes structures.

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Égalité au travail

L’égalité au travail est un pilier fondamental de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail (QVCT) dans les collectivités comme dans les structures privées, car elle garantit à chaque agent un traitement équitable, quelles que soient son origine, son genre, son âge ou sa situation.

En assurant l’accès aux mêmes opportunités de carrière, de formation et de reconnaissance, les collectivités favorisent un climat de confiance, de respect et d’inclusion. Cela renforce le sentiment d’appartenance, réduit les tensions et les discriminations, et améliore la coopération entre les équipes. Promouvoir l’égalité, c’est aussi valoriser la diversité des parcours et des compétences, au service d’un service public plus juste, plus humain et plus efficace.

Garantir l’égalité de traitement et prévenir les discriminations sont des obligations légales mais aussi des leviers d’attractivité. Les collectivités doivent intégrer ces enjeux dans leurs pratiques RH, notamment pour favoriser l’inclusion et la diversité dans un contexte de renouvellement des effectifs.

Constats

1. Moins d’un tiers des collectivités engagées en QVCT ont mis en place des actions de sensibilisation à la lutte contre les discriminations.
2. La charte des valeurs est présente dans seulement 22,8 % des cas
3. Les actions en faveur de l’égalité professionnelle restent marginales, sauf dans les régions et départements.

Projet de l’organisation et management

Dans les collectivités, la QVCT ne peut être dissociée du projet global de l’organisation ni de ses pratiques managériales. Un projet d’organisation clair, partagé et aligné avec les réalités de terrain permet de donner du sens au travail des agents et de structurer les actions RH autour d’objectifs durables. Le management, quant à lui, joue un rôle pivot : il incarne la stratégie, soutient les équipes dans les transformations et garantit un cadre de travail respectueux et motivant.

Une démarche QVCT efficace repose ainsi sur un pilotage stratégique fort, mais aussi sur une mise en œuvre opérationnelle proche des agents, où les managers sont formés, soutenus et impliqués. Ce lien étroit entre vision organisationnelle, pratiques managériales et qualité de vie au travail est essentiel pour renforcer l’attractivité, la fidélisation et la performance du service public local.

Constats

1. Seules 21,2 % des collectivités ont mis en place un accompagnement des encadrants
2. Les actions les plus fréquentes : parcours d’intégration, échanges entre pairs, sensibilisation aux RPS.
3. La charte managériale reste rare (15,5 %), sauf dans les grandes collectivités.

La QVCT n’est pas un supplément d’âme, mais un levier stratégique pour répondre aux défis structurels des collectivités. Elle agit à la fois comme un facteur d’attractivité, un outil de fidélisation et un révélateur de la maturité managériale des organisations publiques. Si les dynamiques sont engagées, elles restent inégales et parfois timides. Pour les DRH du secteur public, c’est le moment de faire de la qualité de vie au travail un véritable projet de territoire.